Ingvar Kamprad.
L'uomo con un'Ikea in testa.

Il quotidiano di Stoccolma aveva deciso di pubblicare lo scoop. In poco tempo la notizia dell’Expressen avrebbe fatto il giro del mondo. In riunione quel giorno c’era sul tavolo la questione che nessuna azienda avrebbe mai voluto affrontare: il suo fondatore era accusato di collaborare con i nazisti. Se non avesse trovato subito una qualche via d’uscita, tutta l’azienda avrebbe dovuto prendere le distanze da lui. Messo con le spalle al muro non tentò nemmeno di negare: mise tutte le carte in tavola, ammise il dovuto, chiese scusa.

Del resto, lui era un uomo dalla scusa sempre pronta: era la sua arma di battaglia. Ne faceva uso soprattutto quando doveva difendersi dalle accuse di plagio del design altrui. «Tutti copiano tutti» era l’impianto della sua difesa. Ma ci metteva un attimo a piantarti un attacco se eri tu a copiare i prodotti unici di Ikea.

Se iniziava con Gentile, allora il fax non portava venti di guerra. Quando la prima parola era il nome del destinatario il testo conteneva un’esortazione. Se attaccava con Caro di sicuro quel foglio avrebbe consegnato un complimento. Anche il finale era tutto da interpretare. Cordiali saluti avrebbe dovuto farti pensare per tutta la giornata: la sua neutralità era più pericolosa di una dichiarazione di guerra tanto era la distanza messa da quelle due parole. Un Abbracci era tutto un discorso alla fine di un discorso per calmare una persona preoccupata o rassicurare un destinatario che aveva perso poche righe prima le proprie sicurezze.

L’importante non era quello che diceva in riunione o in un fax, ma quello che voleva dai partecipanti alla riunione o dal destinatario del fax. E la sua volontà non la trovavi a portata di sguardo sulla superficie del foglio, ma – come due mani – gli occhi li dovevi immergere nelle profondità del testo per tirare fuori il sottotesto. Il suo peso specifico era maggiore di quello del testo dove era immerso: per quello non stava a galla. Leggere tra le sue righe era l’esercizio quotidiano che tutti facevano in Ikea of Sweden AB. Nel non detto c’era tutto quello che Ingvar Kamprad voleva dire.

Nessuno poteva chiamarlo per cognome. Erano guai se qualcuno gli dava del lei. Qualunque fosse il loro ruolo e stipendio per tutti lui era Ingvar. A 83 anni suonati riusciva a stare in mezzo alla riunione come dentro a una vasca da bagno. Le mani intrecciate sul ventre, in bocca il tabacco da masticare, i pollici che giravano e si rincorrevano l’uno con l’altro: era il segno che lui era lì, in attesa di sentire controbattere a una soluzione che – in ogni caso – aveva già scelto. Come nel 2008 quando esercitò il suo diritto di veto alla decisione di vendere i prodotti Ikea nel web. Un sito che apriva la porta al negozio virtuale avrebbe chiuso le porte ai punti vendita reali. Per Ingvar, nel giro di poco tempo l’azienda avrebbe perso quote di mercato.

Quello che non perse mai era la bussola di dove voleva portare Ikea, ma poteva perdere la calma se durante le sue visite nei punti vendita notava dei prodotti senza il prezzo. «Un Kallax senza prezzo è un prodotto fallito». Per Ingvar un cliente non avrebbe mai acquistato una libreria Billy senza prima sapere quanto doveva pagarla. Non è importante quanto è alto il valore di un prodotto, ma quanto è sottile il portafogli del cliente. E se dovessimo giudicare Ingvar da come vestiva, beh, il suo sembrava avere tutta l’aria di quella sottigliezza.

Camicia, pantaloni e giacca anonimi: nessuna marca appiccicata addosso, proprio lui che stava costruendo la marca più marca degli ultimi 20 anni. Montava a bordo di una vecchia Volvo. Abitava in un quartiere elegante sì, però i 300 metri quadrati di villetta familiare in stile svedese erano – a ben guardare – di una normalità anormale, ma solo per uno che aveva il suo patrimonio. Eppure. Le sue vacanze erano al risparmio: detestava viaggiare e al cinema ci andava solo se costretto dalla moglie.

Era così tirchio che negli anni Ottanta acquistò un sistema di posta elettronica di seconda mano dalla casa automobilistica Volvo. Lo avrebbe sostituito solo molti anni dopo con il sistema della Microsoft: questa volta nuovo e per tutti gli uffici. Due piani, intonaco bianco, finestre con telaio rosso. Sulla facciata la scritta Ikea of Sweden. A quel tempo, ci lavorano 750 persone, in maggioranza svedesi, in minoranza un po’ da tutto il mondo finiti lì a Blåsippan, un centro abitato di Älmhult che non faceva nemmeno comune prima che arrivasse Ikea. Ma era lì che si disegnava il poligono di tiro dell’azienda: le sottili calibrature di prezzo dei prodotti a catalogo chiamati a prendere di mira il portafogli del cliente e a tenere tutto l’arsenale Ikea dentro la catena del valore.

Quando ad agosto si distribuivano i 198 milioni di copie del catalogo in 27 lingue e in 52 edizioni e i magazzini si riempivano, l’azienda stava in equilibrio sulla perfetta corrispondenza tra quello che prometteva il catalogo e quello metteva a disposizione il magazzino. In mezzo la logistica cercava di unire i due punti e fare – tra settembre e dicembre – il 40% dell’intero volume annuale di vendite. I progettisti che si presentavano in riunione con uno schizzo sul foglio – frutto solo della loro libertà creativa – venivano fatti uscire dalla porta di servizio. Quello che doveva guidarli, secondo Ingvar, era la lista di descrizioni che il prodotto doveva rispettare.

Se ogni prodotto avesse avuto gli stessi standard di dimensioni, cassetti, sportelli, accessori e materiali di montaggio in ogni fase della produzione si sarebbe risparmiata una valanga di quattrini. Perché i clienti non avrebbero più avuto problemi a capire il montaggio se ogni articolo si fosse basato sugli stessi principi. Nel mettere in piedi il mobile, avrebbero avuto il controllo totale della costruzione, dal primo all’ultimo punto delle istruzioni.

Era la stessa sensazione che Ingvar aveva di controllare tutto o quasi di Ikea, dal bosco ai punti vendita. L’idea della struttura interna così complessa che aveva in testa e che mise in piedi attorno a sé era per rendere impenetrabile qualsiasi tentativo di fare breccia dall’esterno. La paura che qualcuno mettesse il naso nei suoi affari era alta come Metod, che con i suoi 220 centimetri era il mobile più alto proposto dal catalogo.

E poi c’era la diffidenza, prodotto di quella paura. Faceva fatica a fidarsi persino dei 3 figli. Per questo assumeva quel tipo di persona che non temeva di affrontare il carattere complesso della realtà di Ikea. Si chiama coraggio. Manager capaci di guardare in fondo la linea dell’orizzonte, non l’onda che gli stava andando incontro. Si chiama visione. Lavoratori con una abilità sociale connaturata che li portava a guadagnarsi e a mantenere la fiducia degli altri. Si chiama autorevolezza. Quella che solo la natura o una cifra alta ti può dare.

Quando ne compì 62 gli mancava una manciata di anni alla pensione. In quella cifra più di qualcuno avrebbe potuto vedere tutta la burocrazia che un vecchio della sua età poteva portare alla guida di un’azienda. Il rifugio nella comodità domestica di fare il proprio compitino o di assecondare il proprio superiore senza permettersi la pazza idea di mettere fuori il naso e prendere un’iniziativa o la responsabilità di sollevare una questione contro qualcuno o qualcosa. «Un’organizzazione senza bastian contrari è destinata a morire».