Tutti in riunione
con Steve Jobs.

C’era una cornice a terra quando un ragazzo dei servizi entrò nell’ufficio per imballare le sue cose. Solo 7 mesi prima John Sculley gliela aveva regalata con una fotografia che li ritraeva in una conversazione. La dedica si rifaceva alla loro «grande amicizia», che come il vetro adesso era andata in frantumi. Jobs invece aveva ricomposto tutti i fatti prima di scrivere la lettera di dimissioni. Non sembrava nemmeno lui da quante parole piene di tranquillanti aveva scritto. Ma si trattava solo della facciata di un palazzo con all’interno un inquilino animato dalla furia tipica di chi veniva sfrattato. Per chi l’aveva fondata con le sue mani, e ora si preparava a lasciarla in mani di altri, l’unico modo di averci ancora a che fare era di portarsi via qualche pezzo dell’azienda.

Rich Page, Bud Tribble, George Crow, Susan Barnes, Dan’l Lewin avevano deciso di seguirlo nella sua nuova avventura imprenditoriale. NeXT sembrava essere l’azienda più prossima alle loro aspettative professionali, mentre il consiglio di amministrazione della Apple inseguiva loro e Jobs per vie legali. La citazione in giudizio parlava chiaro: «Ha segretamente distratto dipendenti chiave della Apple». Ma era la cosa che sapeva fare meglio: scegliere persone di talento e metterle insieme per lavorare con loro. Lo aveva fatto nel 1976 con Steve Wozniak, Daniel Kottke, Ronald Wayne e Mike Markkula nel suo garage a Los Altos quando la fondò. Lo avrebbe fatto nel 1997 con i 4300 dipendenti nell’auditorium della Apple a Cupertino quando se la riprese.

«Ditemi, che cosa c’è che non va in questo posto?». Il mormorio che dalla platea salì verso il palco sembrava quasi anticipare il senso della risposta di Jobs. Nei 2 anni precedenti, le vendite erano crollate del 30% perché i prodotti della Apple «fanno schifo». Sapere che cosa non fare è già metà del lavoro fatto. Lo sapeva bene lui che per rimettere in sesto l’azienda iniziò a fare riunioni ogni giorno con i team di prodotto. Con sé portava solo 2 cose: l’arroganza della determinazione e un assistente che prendeva appunti durante gli incontri.

Arrivavano in 30 in una sala da 20 posti a mostrargli presentazioni di progetti che lui non voleva vedere. Non gli piaceva che facessero scorrere slide invece di pensieri. «Chi sa di che cosa sta parlando non ha bisogno del Power Point». Così, li fece parlare: a ognuno Jobs chiedeva che cosa stesse facendo e perché era giusto che continuasse a farlo. Alla fine dell’indagine capì che Apple sbagliava a mettere sul mercato più versionidello stesso prodotto solo per pigrizia burocratica e obbedienza ai capricci dei rivenditori.

«Quali devo consigliare ai miei amici?» Le versioni del Macintosh andavano dal 1400 al 9600 e in quella riunione nessuno riuscì a spiegare il perché, né a dare a Jobs il consiglio che chiedeva per i suoi amici. Così, inforcò la forbice e tagliò il 70% dei modelli. Alcuni sviluppatori rimasero senza progetti, molti persero il posto di lavoro: Jobs aveva iniziato la riorganizzazione dell’Apple a sua immagine e lungimiranza. Sulla lavagna disegnò una linea verticale e una orizzontale. I 4 quadranti che produceva la loro intersezione erano i 4 prodotti che la Apple avrebbe dovuto iniziare a progettare: uno per il consumatore, uno per il professionista, uno per chi lavora in ufficio, uno per chi lavora ovunque.

«Chi lo compra pensa in modo diverso, ha uno spirito creativo ed è pronto a cambiarlo». Così, Jobs spiegò a Lee Clow il senso che la campagna avrebbe dovuto avere per il lancio del nuovo Macintosh. Il direttore creativo della TBWA Chiat Day aveva già ideato nel 1984 la campagna per il lancio del primo Macintosh. Ma 14 anni dopo le cose erano cambiate. Non era più una faccenda di velocità di processore o di capacità di memoria. Era una questione di velocità di pensiero, di capacità di guardare in modo diverso. Albert Einstein, Mahatma Gandhi, John Lennon, Bob Dylan, Pablo Picasso, Amelia Earhart, Miles Davis, Charlie Chaplin, Martin Luther King, Maria Callas, Nelson Mandela. Con i loro volti in bianco e nero nacque la campagna Think Different: un messaggio che non era rivolto solo all’utente del Macintosh.

Meno cose gli chiedi di fare, più troverà semplice la cosa che gli fai fare, come accendere o spegnere l’iPod. C’era sconcerto tra gli ingegneri quando durante la riunione non videro i pulsanti on/off nel progetto di design. Il messaggio di Jobs era chiaro: avrebbero dovuto adattare l’hard disk all’involucro e inventarsi un modo di accensione e spegnimento senza il tocco del pulsante. Dopo che se ne era andato, l’ingegneria alla Apple iniziò a prevalere sul design: per Jobs era il modo migliore per creare «la schifezza dei prodotti» che metteva sul mercato. Al suo ritorno il design tornò a prevalere sui circuiti interni: gli ingegneri avrebbero dovuto pensare in modo diverso a come costruirli.

L’ispirazione arrivava da più punti, ma alla fine era Jobs che in riunione tirava le linee e prendeva le decisioni. Anche perché era lui che poi andava a spiegarle durante le presentazioni ai giornalisti ed esperti del settore. Jobs era per i dipendenti della Apple quello che il Macintosh stava diventando per l’utente: un hub digitale capace di coordinare più dispositivi: lettori di musica, videocamere, macchine fotografiche. L’utente avrebbe potuto controllare da un computer i contenuti dell’iPod, dell’iPhone e dell’iPad, come Jobs ogni giorno controllava in riunione lo stato di avanzamento dei progetti nelle divisioni della Apple.

Eppure, nonostante questo lavoro il suo stipendio nel 1997 era di 1 dollaro e ogni azione della Apple ne valeva 14. Tre anni dopo avrebbero fatto un salto in alto sopra l’asticella dei 102 dollari. Aveva riportato la ricchezza in azienda, ma il suo ruolo rimaneva di consulente informale part-time nelle riunioni. Una ogni lunedì con lo staff esecutivo. Una ogni mercoledì pomeriggio con l’agenzia di pubblicità TBWA Chiat Day e la divisione marketing della Apple. Una ogni giorno della settimana per la revisione dei prodotti. Quando metteva le persone attorno a un tavolo poteva esplorare la faccenda da più angoli di quelli del tavolo, tanti quanti erano i reparti coinvolti nella riunione.

«Imparerai più di quanto tu possa imparare in 2 anni di master». Quel giorno decise di portare con sé il figlio Reed. C’era il caso dell’antenna sul tavolo. Se le persone prendevano in mano iPhone 4 nel punto di discontinuità minima, il segnale cadeva. La caduta poteva creare problemi di ricezione che per un telefono è una questione di vita o di morte. Regis McKenna, Lee Clow, James Vicent, Katie Cotton: attorno al tavolo aveva convocato il meglio dell’azienda. La riunione durò un pomeriggio intero e fu «una delle più importanti della mia vita».

Bisognava decidere che cosa dire davanti alla stampa nell’auditorium della Apple. C’era un problema tecnico da raccontare al mondo. Infatti, lui non lo raccontò. Lo negò. Con l’atteggiamento ecclesiastico del guru che sale sull’altare a officiare messa, salì sul palco per dire come si era messa per lui la faccenda. Una faccenda allargata a tutti. Tutti gli altri avrebbero ingoiato il rospo di fronte a milioni di clienti. Lui invece distribuì rospi a tutti i concorrenti. «Non siamo perfetti. Anche gli altri telefoni non sono perfetti». Il marketing nascondeva il problema sotto il tappeto del mercato e saliva sul tappeto volante dell’ipocrisia. Per un telefono che non trovava campo c’era sempre il campo di distorsione della realtà di Jobs.

Quello che invece trovò impossibile da distorcere fu la realtà dei numeri. Alla fine del 1997 l’azienda aveva perso 1 miliardo e 40 milioni di dollari: Apple era a 90 giorni dal fallimento. Fu costretto a licenziare più di 3000 persone per salvarla da quella fine. Quando nel gennaio del 1998 salì sul palco del MacWorld chiuse il suo intervento con 2 parole che avrebbero invertito il segno delle cifre. «Think Profit». Dopo 2 anni di perdite, alla Apple, con un +309 milioni in bilancio, era tornato l’utile. Ma era tornato anche Steve Jobs.

Andrea Ingrosso

Copywriter – Autore di scrittura per le aziende.

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